Ruh Fiziği Döver
Harp etme sanatı, tüm ihtimallerin önceden değerlendirilmesi ve bazı ihtimallerin rastlantıya bırakılabileceğinin matematiksel olarak hesaplanması esasına dayanır. Ama muharebede her şey matematik değildir. Psikolojik etkenler genellikle taktik ilkelerin önüne geçer. Bu sebeple dünya harp tarihi, asker sayısı ve teçhizat bakımından üstün kuvvetlerin daha zayıf ama morali yüksek kuvvetler karşısında mağlup olduğu sayısız örnekle doludur.
Alman General Dirk W. Oetting Motivasyon, Muharebe Değeri kitabında “bir birliğin savaşma kabiliyeti, asker ve silah sayısı, teçhizatının modernliği, hareket kabiliyeti, muhabere vasıtalarının işlerliği, lojistik yeteneğinin yanında askerlerin eğitim kalitesi ve savaşma azmi ile komutanların liderlik yetkinliklerine bağlıdır” der.
Napolyon, başarı üzerinde moral gücün etkisinin %75, fiziki gücün ise ancak %25 oranında etkili olduğunu söyleyecek kadar bu konuyu esasa bağlamıştır.
Yaklaşık 20 yıl süren Vietnam Savaşı, ABD harp silah, araç, gereçlerinin kıyaslanamaz üstünlüğüne, hayal bile edilemeyecek sayı ve yoğunluktaki hava bombardımanına, tonlarca kimyasal harp maddesi kullanmasına, üstelik Vietnam’ın 1,5 milyon kayıp vermesine rağmen ABD hezimeti ile sonuçlandı. Savaş boyunca 10.000’e yakın ABD uçak ve helikopteri düşürüldü. Amerikalıların kayıpları savaşla sınırlı kalmadı. Askerlerin önemli bir kısmı da ülkelerine döndükten sonra intihar etti. Savaş amacına ulaşamadı, birkaç yıl sonra 1975’te Kuzey Vietnam ve Güney Vietnam birleşti.
ABD savaşı neden kaybetmişti? Çünkü ABD askeri, evinden 19.000 km uzakta ve ne için orada olduğunu bilmeden üstelik çoğu insani değeri de yok sayarak savaşırken, Amerikalıların gook* dediği Kuzey Vietnam ve Vietkong askerleri ülkelerini böldürmemek gibi yüce bir kavram için mücadele ediyordu. ABD ordusundaki küçük birlik komutanlarının yetersizliği, askerlerin motivasyonunu daha da düşürüyordu. Bu yenilgi ve lider kadrosunun zayıflığı, ABD ordusunu 1972’de başlayan devrimsel bir yeniden yapılanma sürecine mecbur bırakmıştı.
Rütbesi ne olursa olsun bir asker salt itaat ya da görev anlayışı sebebiyle savaşmaz. Askerler, vatan gibi bayrak, aile, demokrasi gibi korumaya ant içtiği tüm değerler ya da şehadet gibi ulaşmayı arzu ettiği makam için savaşırlar. Fakat muharebenin en zorlu anlarında, bu değerlerden oluşan anlamı silah arkadaşı ve en yakın komutanının kişiliğine yükleyerek, arkadaşları ve en yakın komutanı için ölüme cesaretle atılırlar. Organizasyonel yapıdaki en yakın komutan askerler üzerinde en etkili liderdir. Bir komutanın hiyerarşik mevkisi yükseldikçe birliğin de çapı büyür, fakat o komutanın askerler üzerindeki doğrudan etkisi azalır.
Yazının konusu elbette askerlik ve askerler değil. Askerlerin moral dediği ruhsal gücü, maneviyat kavramını, iş yaşantısına motivasyon adıyla taşıyarak devam ediyorum.
Bir organizasyonun gücünün ilk ve son basamağı, istinat noktası insandır. Organizasyonun sahip olduğu üstünlüğün veya yetersizliğin sebebi de insandır. Kurumdaki güven ortamı ve motivasyonla çalışanların performansı arasındaki bağlantı zannedildiğinden daha fazladır. Güven ve motivasyonun temel kaynağı ise liderlerin davranışları ile oluşturdukları yönetim iklimidir. Bu iklim, çalışanların takım arkadaşlarıyla ilişkisindeki kaliteyi de belirler.
Üst kademedeki liderler, ancak dolaylı hiyerarşik titreşimlerle aşağıya etki ederler. Fakat en küçük birim yöneticisi o birimde çalışanların motivasyonlarını çok kısa sürede olumlu ya da olumsuz etkileyebilir. Çünkü çalışanlara gün içinde sıklıkla temas edebilir, yalnız o gerçek anlamda çalışanlarla bütünleşebilir. Zira o dokunulabilen, nazlanılabilen, hayatı, sorunları veya mutlulukları paylaşılabilendir.
Roma’ya o eşsiz siluetini kazandıran Aziz Petrus Bazilikasını, dünyanın en ünlü heykeli Davut’u, Son Yargı ve Adem’in yaratılışı resimlerini yapan, Rönesans’ın ve tüm zamanların en eşsiz sanatçılarından Michalengelo di Lodovico Buonarroti Simoni “Her taş içinde bir anıt barındırır. Bunu keşfetmek heykeltıraşın işidir. Mermere sıkışmış bir melek gördüm ve onu özgürlüğüne kavuşturuncaya dek mermeri oydum” der. İnsanı görmek, anlamak, ilişkiyi yönetmek ve geliştirmek bağlamında ne kadar da veciz bir ifade değil mi?
Teknoloji, otomasyon, yapay zekâ ve yönetimde kullanılan araçlar ne kadar gelişirse gelişsin, kararı veren, sorgulayan, revize eden, inisiyatif kullanan insandır ve makinelerden oluşan fütüristik bir dünyada yaşamıyorsak böyle kalmaya da devam edecek.
Bu sebeple iş görene en yakın yönetici astlarını çok iyi tanımalı, onların güçlü yanlarını ortaya çıkarmalı ve astlarının performansını etkileyecek ayrıntıları iyi bilmelidir. Astlarının makul ölçülerde sevinç ve kederine ortak olmalıdır. Çalışanın performansı ile yöneticinin çalışana gösterdiği ilgi arasındaki bağ yadsınamaz. Astlarının motivasyonunu yükseltebilen ve kurumda karşılıklı güveni tesis edebilen liderler, kurumun iş yapma yeteneğini ve toplam değerini arttırırlar.
Güven olmadan motivasyon sağlamak çok zor. Güven ve sadakati satın alamazsınız. Bunlar akşamdan sabaha oluşmaz. Zamana ve tutarlılığa ihtiyaç duyar. Görüş ve düşüncelerini ifade edebilen, değer gören, takdir edilen, onuruna ve değerlerine saygı duyulan çalışanlar kendini güvende hisseder. Karşılıklı güven duygusu başarının, zor karar ve kriz anlarında bütünlüğü ve takım ruhunu korumanın temelidir.
Lider takip edilendir. Astlar yaptıkları işi sürekli sorgulamaz, çoğu zaman doğru veya yanlış olduğuyla dahi ilgilenmezler. İşin doğruluğu ve meşruiyetini sürekli kontrol etmek yerine güvendikleri liderlerini takip etmeyi tercih ederler. En yakın yöneticisine güvendikleri ölçüde kurum misyonu, amacı, hedefleri ve değerleri ile bütünleşirler. Bu huzur ve güven ortamı beraberinde yüksek motivasyonu getirir.
Bu noktada yöneticinin çizgisinin belli ve dengeli olması, dalgalanan ruhsal ve duygusal durumunu mesaisine ve yönetim erkine taşımaması büyük önem taşıyor.
* Pislik, çamur, Çinli
