YA BAŞLAMAMALI YA DA BİTİRMELİ.
Sevgili Okuyucu;
Harbiye 2. sınıfta öğrenci iken hafızam beni yanıltmıyorsa anayasa ya da idare hukuku dersine giren çok kıymetli bir hocamız vardı. Yaşını başını almış, ihtilaller, badireler atlatmış, meşhur siyasi isimlerle çalışmış oldukça entelektüel bir hukukçu idi: Attila KÖYMEN. Karar vermenin ve bunun arkasında durmanın önemini sık sık tekrarlar ve “Çocuklar, bir yönetici bir lider için en önemli eylem karar vermek ve bunu imza altına almaktır. Yöneticinin cesareti ve yetkinliği bu görevini kullanabilmesi ölçüsünde değerlendirilmelidir. Maalesef kamu kurumları karar veremeyen ve devletin-milletin zamanını, enerjisini, kaynaklarını boşa harcayan yöneticilerle dolu” derdi. Önemli bir grubu, işletmeyi, birliği ya da sermayeyi etkilemesi muhtemel kararlar verecek yaşta olmadığımızdan bu sözü anlamaya çalışır ama layık olduğu yere koyamazdık.
Aradan geçen çok kısa bir süre ve sonraki yıllar bu sözün ne manaya geldiğini anlamama yardım etti. Karar veremeyen insanlarla çalışmak zorunda kaldım. Kamu kurumlarındaki karar vericilerin bu görevlerini layıkıyla yapmamasını kamudaki ataletin temel sebebi olarak gördük, kızdık bazen de güldük geçtik. Özel sektörün çok daha profesyonel, çevik ve problem çözme odaklı olduğu varsayımıyla avunduk yıllarca. Fakat benzer durumun özel sektörde de hiç azımsanmayacak miktarda olması beni bu yazıyı yazmaya itti.
Yönetici/lider en temel anlamda işletme ve organizasyonların hedeflerine ulaşabilmesi için doğru yer ve doğru zamanda karar veren kişidir. Verilen kararlar da doğru ise yöneticinin yetkinliklerinin üstünlüğünden bahsedilebilir. Yönetici pozisyonunu işgal eden bir kişinin vazgeçemeyeceği ve çoğu zaman erteleyemeyeceği en önemli işi karar vermektir. Karar, yöneticinin karar vermek için ortaya çıkacak durumlarla ilgili olarak sürekli bilgi toplamak, analiz etmek, sınıflandırmakla meşgul olduğu anda başlayan, alternatifler arasında en doğru hal tarzının süratle seçilmesi ve talimatların verilmesi ile sona eren bir süreci kapsar.
Kar amacıyla teşkil edilmiş işletmelerde ise yöneticinin karar verme ile ilgili rolü girişimcilik şapkasıyla işletmeye yenilikler getirmek-kurum kültürüne inovatif bakış açısı kazandırmak, mentörlük şapkasıyla iş görenleri özellikle yönetici adaylarını eğitmek-motive etmek, liderlik şapkasıyla yönetimsel sorunları ortadan kaldırmak, finansçı şapkasıyla kaynakların etkin kullanılmasını sağlamak gibi faaliyetleri kapsar.
Alt kademede bulunan yöneticiler, işletme içi, genellikle uygulamaya dönük, kısa vadeli ve teknik çözümü içeren, programlanabilir-rutin kararlar verirler. Orta kademe yöneticiler, alt ve üst kademeler arasında yer alan ve iki kademedeki kararları dengeleyip, uyumlaştıran kararlar verirler. Esas itibariyle yaptıkları iş, eşgüdümden ibarettir. Şirket politikalarının ve stratejik kararların alt kademe tarafından benimsenmesi için çaba sarf ederler.
Üst kademede bulunan yöneticiler ise, işletme içi ve işletme dışı faktörleri dikkate alıp stratejik nitelikte kararlar alırlar. Programlanamayan, daha çok kişiye bağlı olan, prosedürlere bağlanması zor olan, yaratıcılığın, tecrübenin ve en önemlisi yetkinin ağır bastığı ve çoğu kez bilinmeyenlerle dolu bir ortamda yapılan stratejik nitelikteki kararlar üst kademe yöneticilerinin ilgi sahasına girer.
Yöneticiler bazen kararsız kalmakta ve alternatifler arasında seçim yapamamaktadır. Yöneticileri kararsızlığa sevk eden sebepler arasında veri/bilgi yetersizliği, amaç veya sorunların net ve açık olarak tanımlanmamış olması gibi teknik alt yapı sorunları vardır. Bunlar her işletmede zaman zaman ortaya çıkan ama profesyonel dokunuş ya da daha derin eylemlerle kısa sürede aşılabilen sorunlardır. Doğrudan yöneticinin kişilik özellikleri ve yönetim biçimi ile ilgili olan sorunlar, asıl üzerinde durulması gerekenlerdir. Bunlar; yöneticinin kararsız bir kişilikte olması, eleştirilme korkusu, işletme içi-dışı güç odaklarının farklı politikaları arasında denge kuramaması, kişisel hedefleri ile işin gereklerinin uyum içinde olmaması ve en önemlisi de risk almaktan kaçınması gibi problem sahalarıdır. Ayrıca özgüven eksikliği, seçenekler arasından seçim yapamama, neyin/hangisinin önemli olduğuna karar verememe, ayrıntıya takılıp kalma, kararı başkasının vermesini bekleme, karşıdakini kıramama, hayır diyememe, bir başka çalışanın baskın tutumu gibi sebepler de bu kapsamda söylenebilir.
Yönetimde kararsızlık daha sonra iki önemli sorunu karşımıza çıkartır: zaman maliyeti ve belirsizlik.
Zamanında verilmeyen kararların finansal açıdan götürdükleri ile zaman maliyeti görecelidir, her olay için ayrı ayrı ölçümlenmesi gereken olgudur. Bu yazının yazılma amaç ve kapsamına da girmemektedir. Bizim asıl ilgilendiğimiz kısım yöneticinin kişilik özellikleri sebebiyle karar mekanizmasını yavaşlatması, sekteye uğratması ya da içinden çıkılmaz hale sokmasının işletmede oluşturacağı sosyolojik travmalara bir bakış açısı kazandırmaktır.
Karar mekanizmasının sekteye uğraması organizasyonlarda belirsizliğe sebep olur dedik. Verilen her kararın sonucunda genelde siyah ya da beyaz, olumlu ya da olumsuz iki durum ortaya çıkar. Seçilen karar neticesinde sonuç işletme politikaları ya da iş görenlerin beklentilerini karşılamasa ve onları hayal kırıklığına uğratsa dahi bu durum bir travmaya sebep olmaz. Belki de kurumsal tecrübe hanesine atılan bir deneyim olarak algılanır ve çalışanlar da işletme de yoluna devam eder.
Verilen bir karardan sonra sonucun olumsuz olacağını önceden bilmek, sonucun olumlu mu yoksa olumsuz mu olacağını bilmemekten daha az stres oluşturur. Örneğin, bir işe başvurduğunuzda o işe kesin olarak alınmayacağınızı veya kesin olarak alınacağınızı bilmek, alınıp alınmayacağınızı bilmemekten daha az stres oluşturuyor. Çünkü bu durumda yaşadığınız belirsizlik stres seviyenizi etkiler ve stresin artmasına sebep olur. Londra Üniversitesi tarafından yapılan araştırmada 45 kişilik bir denek grubu oluşturuldu. Bu kişilerden bir bilgisayar oyununda hangi taşların altında yılan olabileceğini tahmin etmeleri ve altında yılan olmayan taşları bulmaları istendi. Eğer seçtikleri taşın altında yılan varsa kendilerine elektrik şoku verilecekti. Katılımcıların elektrik şokuna maruz kalmamak için hangi taşın altında yılan olmadığını tahmin etmeleri gerekiyordu. Belirsizlik ve stres düzeyleri arasındaki ilişkiyi ölçmek adına yapılan bu çalışmada %50 elektrik çarpma ihtimali olduğunu bilen katılımcılar, kesin olarak elektrik çarpacağını bilen ve hiç elektrik çarpmayacağını bilen kişilere göre çok daha fazla stres yaşadı
İşte bu işletmelerde doğru zaman ve yerde verilmeyen kararlar içinde geçerli bir durumdur. İşletmelerde sorun bir karar verilmemesi ve karar vermeme statik eyleminin yöneticide bir alışkanlık haline gelmesi ile başlar. Operatif sahada verilen kararların ihtiyaç duyulan yer ve zamanda stratejik kararlarla desteklenmemesi ya da stratejik engel, sekte ya da sorunların bu seviyedeki yöneticiler tarafından çözüme kavuşturulmaması iş görenlerde yavaş yavaş netliğin kaybolmasına ve belirsizliğe sebep olur.
Belirsizlik en temel anlamda; olası birçok olay ya da sonucun gerçekleşebileceği hallerde bireyin kişisel tahmin yeteneğinin kesinliği ile ilgili olarak duyduğu kuşkudur. Alternatif sonuçların sayısı ve meydana getireceği olumsuzlukların şiddeti oranında duygu belirsizlikten patolojiye doğru yol alır. Belirsizlik insanda “gelecek kaygısı” psikolojisini tetikler. Bu kaygı bazı kişilerde o kadar üst seviyede oluşur ki artık bir patoloji başlamıştır.
Gustave Le BON’un Kitleler Psikolojisi kitabında; belirttiği gibi herhangi bir insan topluluğunun kendini oluşturan fertlerin ayrı ayrı sahip olduğu karakterden çok daha farklı ve yeni bir karakter formuna dönüşebileceğini, bireylerin bilinçli şahsiyetlerinin ortadan kaybolarak fertlerin fikir ve hislerinin tek bir istikamete yönelebileceğini söyler. Bunun sonucunda da genellikle geçici ama kolektif bir şuur oluşur (LE_BON, 2016). Kitle artık tek bir varlık gibi hareket eder. Buna “kitlelerdeki zihniyetin tekleşmesi kanunu” denir ki belirsizlik kaynaklı gelecek kaygısı organizasyon içinde süratle yayılarak herkesin görüşü haline geliverir.
Sevgili Okuyucu;
Belirsizliğin psikolojik semptom ve kişi üzerindeki etkilerini psikologlara bırakarak biz işletme ve organizasyonlar üzerindeki etkilerinden bahsetmeye çalışalım.
Kadim Japon kültüründe Zen Liderlik Sanatı liderliğin üç gerekli niteliğinden bahseder: insanlık, görme netliği ve cesaret. Net olan insanların uygun davranışlar sergilediği, görevlerini adilce yaptığı, neyin doğru neyin yanlış olduğunu bildiklerini söyler. Netlik olmadan insanlık bir tarlaya sahip olmaya fakat o tarlayı ekmemeye benzetilir (ZEN_DERSLERİ, 1993). Netlik kavramı işletmeler için kimin ne zaman ne yapacağının belli olmasından başlayan iş görenlerin gelecek endişesi taşımadan işyerlerine gelmesine kadar uzanan bir süreci kapsar.
Yüksek performanslı organizasyonların ortak özellikleri arasında en önemlisi kuşkusuz işin, iş ortamının ve yönetimsel beklentinin açık ve net olarak çalışanlara ifade edilmesidir. Yüksek performanslı iş görenlerden oluşan bir organizasyon meydana getirmek bazı yetkinliklerin yanında liderlerin iş görenlere nereye gidildiğinin bildirmesinden de geçeceği aşikârdır. Lider çalışanlarına istikamet göstermelidir. Onları; enerjilerini ve odaklanmalarını doğru kullanacakları bir amaca kendilerini adamaları için ikna etmelidir (BARUTÇUGİL, 2002). Zamanında karar vermeyerek kendi iş tanımına dahi uygun davranmayan liderler çalışanlar üzerinde etkili olamayacakları gibi onlarda sebepsiz gelecek kaygısı uyandırırlar.
Eğer sizi neyin beklediğini bilmiyorsanız, nereye ulaşmak istediğinizi bilmiyorsanız hangi yolu izleyeceğinizin bir kıymeti kalmaz.
Açık, net ve anlamlı bir yol gösterilmediği, dolayısıyla kararlar zamanında alınmadığı takdirde çalışanlar arasında düşük ya da yüksek yoğunluklu bir gerilim meydana gelecektir. Bunun sonucunda çalışanlar ya organizasyon için endişelenmeyi bırakıp gevşeyecekler ya da bir kısmı stres düzeyine ulaşan ve kontrolden çıkan yüksek bir gerilim yaşayacaktır. İşletme ya da organizasyon açısından gelecek kaygısının sonuçları şunlar olabilir.
- Şaşkınlık,
- Sabırsızlık,
- Dedikodu,
- İş anlayışında gevşeklik,
- İş yeri/kuruma duyulan aidiyet hissinin azalması,
- Lider/yöneticiye duyulan saygının erozyona uğraması,
- Kurum değerlerinin sorgulanmaya başlanması,
- Gelecek kaygısının, geleceği başka yerlerde aramaya evrilmesi,
- İş/üretim standartlarında düşme,
- Üretimin azalması,
- Turnover (iş gören sirkülasyonu) oranının artması,
- Müşteri memnuniyetsizliğinin artması.
Görüldüğü gibi gelecek kaygısının düşük ya da yüksek yoğunluklu meydana gelmesi durumunda ortaya olumlu bir bir eylem çıkmayacak, işletme/organizasyon zaman içinde önce kurum değerlerini sonra da kıymetli iş görenlerini ve en sonunda da itibar ve karlılığını kaybedecektir.
Bu olumsuzlukları oluşmadan önlemek için liderler organizasyon vizyonunu açık bir şekilde tanımlamalı, iş görenlere anlatmalı ve herkesin benimsemesini sağlamalıdır. İkinci adım olarak bir misyon geliştirmeli ve bunu bir dizi inanç ve değerlerle desteklemelidir. Stratejik Yönetim (https://www.fatihpocan.com/2017/08/12/ufkun-otesine-bakma-sanati-stratejik-yonetim/) isimli makalemizde; stratejinin amaçlarla araçları birbirine bağladığını, bulunulan yeri varılmak istenen yere bağlayan bir dizi eylem zinciri hatta aslında bir çeşit köprü olduğunu söylemiş ve değerlerin köprünün ayakları, köprünün bu yakasının bugünün gerçeği, karşı yakasının ise işletmenin geleceği olduğunu ifade etmiştik. Başka bir ifadeyle köprünün bu yakası örgütün, organizasyonun, kurumun, işletmenin ya da kişinin varoluş nedeni yani misyonu, diğer yakasının ise vizyonu olduğunu anlatmıştık. Son olarak değerlerin aslında kim olduğumuzu ve nasıl davranacağımızı söylerken, misyon amaç, vizyonun hedefe ışık tuttuğundan bahsetmiştik. İşte bu noktada modern işletmelerde vizyon, misyon ve kurum değerleri gibi nispeten soyut kavramların en alttaki çalışan tarafından dahi doğru anlaşılmasından ve iş görenleri bu kavramlara adanmışlık duygusu ile bağlamaktan sorumlu olan lider/yöneticilerin bizatihi kendileri tarafından yapılması gereken ve iş tanımlarının en önemli maddesini teşkil eden karar verme işini akamete uğratmaları çalışanlar üzerinde negatif etki yapacaktır.
Sonuç olarak yöneticiler iş görenlerin mutlu ve üzüntülü anlarını paylaşmak, astlarını eğitmek, güdüleme konuşmaları gibi yapacakları pozitif yönlendirmelerle onların motivasyonlarını ve aidiyetlerini perçinlemeyi düşünürlerken diğer taraftan yönetimsel karar verme görevlerini doğru zaman ve yerde yapmadıkları takdirde çalışanlar üzerinde oluşacak belirsizlik kaynaklı olası negatif baskıyı da sürekli göz önünde bulundurmalıdırlar. Kim bilir belki de ÇEHOV’un dediği gibi en kötü karar hiç karar vermemekten daha iyidir.
KAYNAKÇA:
BARUTÇUGİL, İ., 2002. PERFORMANS YÖNETİMİ. İSTANBUL: KARİYER.
LE_BON, G., 2016. KİTLELER PSİKOLOJİSİ. ANKARA: YASON.
ZEN_DERSLERİ, 1993. LİDERLİK SANATI. İSTANBUL: ANAHTAR YAYINCILIK.
Yorumlar: 2
Müdürüm makalelerinizi dört gözle bekler olduk. Arayı çok açmayın ^_^ Hatırlıyor musunuz? Sizinle bitirme projem için bir röportaj yapmıştım. Uzun uzun liderlik üzerine sohbet etmiştik. Makale o günü hatırlattı bana. Liderlik ve yöneticilik hakkında başka yazılarınızı da merakla bekleyeceğim.
Fatih Bey liderliğin aksayan taraflarından pek de bilinmeyen bir yanına yeni bakış açısı yakalanmışsınız. Yüreğinize sağlık.