Kurumsallaşma Nedir?
Sevgili Okuyucu;
Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de pek çok işletme serüvenine aile şirketi olarak başlar. Büyük çoğunluğu ömrünü aile şirketi olarak tamamlar. Özellikle makul ölçülerde büyüklüğe sahip bir şirketin bir aile tarafından yönetilmesinde sakınca olmadığı gibi birçok da olumlu tarafı vardır. Aile şirketleri çevik ve esnek bir yapıya sahip olduklarından çok hızlı karar alma imkanına ve değişen koşullara kısa zamanda uyum sağlayabilecek elastikiyete sahiptirler. Aile, uzun dönemdeki karlarını düşünerek, kısa dönemde kar dağıtmama ve bunu yatırıma sevk etme özgürlüğüne sahiptir. Piyasayı iyi bilen, müteşebbis, çalışkan bir kurucu ‘baba’ ve O’nun yönetiminde iş yerini ekmek teknesi olarak gören aile bireyleri ve samimi iş görenlerle küçük ya da orta büyüklükte yüzlerce başarılı şirket ülkemizde de bulunmaktadır.
Fakat Türkiye’de şirket ömürleri ise dünya ortalamalarıyla karşılaştırıldığında oldukça kısadır. Türk şirketlerinin büyük çoğunluğu aile şirketleridir. Pek çoğu çekirdekten yetişme birinci ya da ikinci kuşak patron tarafından yönetilmektedir. Her birinin ayrı hikayesi olduğu gibi aynı zamanda birbirinden farklı yönetim anlayışları da mevcuttur. Pazardaki kümülatif değerleri çok, büyük ekonomik resimdeki etkinlikleri büyük olmasına rağmen çok ama çok küçük bir bölümü üçüncü kuşağa aktarılabilmiştir.
Japonya’da 200 yaşının üstünde 3.146 firma, Almanya’da 837 firma, Hollanda’da 222 firma, Fransa’da ise 196 firma varken (BARAN, 2012), Türkiye’de yalnız 1 tanedir. O da 1777 yılında kurulmuş olan Hacı Bekir Lokumları’dır. 1860 yılında kurulan Vefa Bozacısı ise 152 yıldır varlığını sürdürmektedir (ATİKER, 2012) . Maalesef başka bir Türk şirketi bu güne kadar varlığını devam ettirememiştir.
Bu noktada, yeterli büyüklüğe ulaştığı halde profesyonellere devredilmemiş, fonksiyonları modern işletme anlayışı ile gözden geçirilerek iş süreçleri tanımlanmamış şirketler karşımıza çıkıyor. Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de aile şirketlerinin önüne büyük işletme sorunu çıkıyor: ‘kurumsallaşamamak’.
Kurumsallaşma en yalın haliyle; bir organizasyondaki tüm fonksiyonların, bir markanın, hatta bir projenin, kişilere (patron, müdür, direktör, uzman, usta) bağlı olmadan faaliyetlerine aksamadan devam etmesi, aldığı geri bildirimlerle kendi kendini geliştirebilmesidir. Bunu temin edebilmek için mevcut tüm işler belli ve metodolojik bir yapıya dönüşmüş olmalıdır. Organizasyondaki birey odaklı yapı süreç odaklı yapıya evrilmiş, karar ve uygulamalar bireylerin algı ve tahmin yeteneklerine, kültür ve tercihleri ile değil ‘süreç yönetimi’ anlayışı ile aksiyona dönüştürülmüştür.
Dr. Bertan KAYA; aile şirketlerinin kurumsallaşmasının önündeki en büyük engeli yine ailenin kendisi yani aile üyeleri olarak görmektedir. Tıpkı aile içinde olduğu gibi şirkette de kurucu lider (baba) ya da ikinci kuşak patron otoritedir ve etrafında toplanan aile üyeleri, O’nun yaşlanması ya da yavaşlaması ile birlikte, şirketin yönetimine ya da sermayenin kullanımına ilişkin fikir ayrılıklarına düşerler. Ortak bir vizyon, bir sinerji oluşturulamaz, her kafadan ayrı bir ses çıkmaya başlar. Kurucu lider ya da aile büyüğü bu dağınıklığın farkında olduğundan asla yönetimi ve kontrolü bırakmaz. Bıraktığı takdirde bu durumun şirketi yok oluşa götüreceğine inanır ve çoğu zaman da haklıdır. Sözde bir denge kurulmaya çalışılır. Her aile bireyinin sorumluluğuna şirketin bir fonksiyonu verilir. Fakat birbirlerinin alanlarına müdahaleler yine kaçınılmaz olur. Kurucu lider yaşadığı ve işe devam edebildiği ölçüde şirket yaşar. Kurucu lider sonrası bu tür şirketlerin büyük çoğunluğu ikinci neslin elinde iflasa doğru sürüklenir. İyi senaryo; eğer marka değeri, pazar payı ve müşteri memnuniyeti olan bir şirket ise, şirketin rakipler ya da yatırımcılara satılmasıdır.
Temel Aksoy; “Kurucu baba için, kendi kimliğinin bir uzantısı olan şirket, başarı kazandıkça neredeyse en önemli varlığı olur. Bazı kurucular bu varlığı, kendi çocuklarıyla bile paylaşmak istemezler. Sadece bu durum bile bir aile şirketini savaş alanına çevirebilecek güçte bir dinamiktir.” derken aslında hem kuşak çatışmasına hem de otoritenin paylaşılmasındaki isteksizliğe vurgu yapmaktadır.
Sevgili Okuyucu;
Aile bireylerinin genel olarak kurumsallaşmaya sıcak bakmamalarının kanaatimizce iki sebebi bulunmaktadır:
- Şirket yönetimindeki güç, otorite ve yetkilerini kaybetme korkusu,
- Kurumsallaşmanın yararsız olduğu ve mevcut durumun daha iyi olduğu inancı
Kurumsallaşmanın, yüksek maliyet, bürokratik atalet ve bunun sonucu hız kesmek ile yönetimsel alanı daraltmaya sebep olduğu düşünülür. Bu düşünce elbette yanlıştır. Sistem bütünlüğü içinde ele alınan kurumsallaşma asla hız kesmek demek değildir. Süreçlerin verimliliğini ve sürekliliğini sağlamak için gerekli olan bir uygulamadır. Şirket içindeki rol, yetki ve sorumlulukların netleşmesi, yönetim ve kararların şeffaflaşması, hesap verebilirliğin artması, kaynakların daha etkin ve verimli kullanılması, sorumluluk alma, inisiyatif kullanma ve belirli politikalar çerçevesinde iş yapma, hiç bir şirketi daha kötüye götürmez.
‘Süreklilik’ organizasyonlar için çok önemlidir. Liderler ve yöneticiler, her ne kadar şirketler için son derece önemli bir kuvvet çarpanı olsa da kurumsal kültürü yakalamış şirketlerde iş görenler işin; kim, hangi durumda, ne zaman, nasıl yapılacağını bildiğinden süreçler kolaylıkla yönetilir.
Kurumsallaşma -mış gibi yapılacak bir icra değildir, bir zihniyet değişimi bir vizyon genişlemesidir,. Şirketin tüm fonksiyonlarının kurumsallaşma süreçlerine dâhil edilmediği uygulamalar tahmin dahi edilemeyecek yeni sorunlara yol açabilir.
Bürokratik hiyerarşiye saplanmış, stok kontrolü yapamayan hatta personel sayısına dahi vakıf olmayan sözde kurumsal şirketlerle doludur piyasa. Kurumsal gözüken ama personelinin özlük hakları ile ilgili hayati hatalar yapan, satış sonrası hizmetlere ve içi ve dış müşteri memnuniyetine önem vermeyen, iş sağlığı ve güvenliği başta olmak üzere ilgili mevzuata uygunluk konularında ciddi sorunlar yaşayan fakat kartvizitleri tek tip, ofisteki kahve makinesi için en az 3 çeşit kahveyi her daim hazır bulunduran şirketlerden bahsediyoruz.
Yapılan en büyük hata kurumsallaşmanın ‘kurumsal kimlik’ ile karıştırılmasıdır. Kurum adı ve logosundan kartvizitine, sloganından ofis düzenine kadar yapılan her şey kurumsallaşmanın yalnız küçük bir bölümü-görsel tarafıdır. Müteakip makalemizde kurumsal kimlikten bahsedeceğiz.
Neden Kurumsallaşma?
Sevgili Okuyucu;
Kurumsallaşmış yapı, tüm iş görenler tarafından sahiplenilmiş bir ‘vizyon’, gerçekleştirilmesi mümkün bir ‘misyon’ ve şirketin profiline-hedeflerine uygun bir ‘icra planıyla’;
- Azaltılmış hiyerarşi,
- Sadeleştirilmiş bürokrasi,
- Hızlı-şeffaf-açık ve iki taraflı iletişim kanalları,
- Yetki ve sorumlulukları açıkça belirlenmiş, dolayısıyla belirsizlik yaşamayan iş görenler,
- Verimli takım çalışması,
- Yüksek aidiyet duygusu,
- İç ve dış müşteri tatmini
- Tedarikçi memnuniyeti,
- Her kademede kararlara katılım,
- Birbirinin yetki ve etki sahasına girmemiş net iş tanımları,
- Yetkinlikleri yüksek lider, yönetici ve çalışanlar,
- Rasyonel ama sıradan bir iç denetim,
- Sürekli gelişim vaat eder.
Bu değişiklikler ancak doğru bir adresten alınan danışmanlık hizmeti alınması ile mümkün olur. Danışmanlık hizmetinin esası; şirketi ve personeli değişime hazırlamak ve sürekli mentörlük etmektir.
Kurumsallaşma bugünden yarına tüm problemlere ilaç olamaz, sabır ve etkin takip gerekir. Tecrübeler, kurumsallaşmak isteyen şirketin büyüklük ve personelinin yetkinliğiyle ilgili olarak 3 ay ile 1 yıl arasında bir süreye ihtiyaç olduğunu göstermiştir. Bu süre sonunda, işlerin ve süreçlerin tanımlı, izlenebilir ve kontrol edilebilir hale gelmesi, şirketin tüm fonksiyon ve personeliyle ortak bir hafızaya kavuşması, denetim ve hesap vermenin metodolojik hale gelmesi, hedeflenen geleceğin inşasına yönelik çalışma, çalışanların, departmanların ve şirketin tüm performansının ölçülebilir bir sisteme kavuşturulması hedeflenir.
Şirketin tüm süreçlerinde, stratejik bakış açısı ile kendini değerlendirme, dönüştürme ve yenileme potansiyeline sahip olması ve bu potansiyeli kaybetmeme motivasyonunu sürekli beslemesi beklenir. Hizmet içi eğitimler ve sürekli gelişim faaliyet planı olmazsa olmaz başat iki konudur. Aksi takdirde önce bir duraklama, sonra bocalama nihayette ise başa dönme söz konusu olur.
Sevgili Okuyucu;
Özellikle ülkemizde kimi kurumsal şirketlerde, üst düzey birkaç yöneticinin kişisel tercihlerine göre olayların yön değiştirebildiği, kriz zamanlarında alınan kararların ilkelere ve ‘şirket anayasasına’ dayanmadığı, fazla değişken ve profesyonel yöneticinin keyfine bağlı olduğu, finansallar iyi, her şey yolunda iken sorun olmayan konuların zor dönemlerde kurumsal ilkelerden vazgeçmek için birer bahane olarak kullanıldığı hatırdan çıkartılmamalıdır.
Esas olan kurumsallaşma adımları tamamlandıktan sonra tespit edilen süreçlere ve ilkelere (şirket anayasasına) sahip çıkmak ve her koşulda bu ilkelerden taviz vermemektir.
Kurumsal bir imaja sahip olduğu halde kurumsal uygulamalardan taviz veren şirketler önce nitelikli çalışanlarını daha sonra uzun uğraş ve büyük maliyetlerle elde ettiği marka değerini kaybeder.
KAYNAKÇA:
ATİKER, M. (2012). STRATEJİK YÖNETİMDE GENEL ÇEVRE ANALİZİ. KTO KARATAY ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI, 2-3.
BARAN, A. (2012). Uzun Ömürlü Olmanın Sırları. MAYIS 11, 2017 tarihinde Ali BARAN, “Uzun Ömürlü Odndenbgndenyrndan : Ali BARAN, “Uzun Ömürlü Olm http://dndenbgndenyrndan.blogspot.com/2012/01/uzun-omurlu-olmann-srlar.html, adresinden alındı