Blog

İşletmeler Neden Kolay Havlu Atıyor?

Sevgili Okuyucu;

Stratejik Yönetim konulu makalemizde; ülkenin dört bir yanında her gün pek çok yeni işletme faaliyetine başlarken yanı başındaki başka bir işletmenin de tabelasını indirdiğinden bahsetmiş ve bu konuyu stratejik düşünmemek ve stratejik yönetimin kabul görmüş kriterlerine uygun davranmamakla izah etmeye çalışmıştık.

Bu yazımızda ise stratejik düşünce ve yönetimin en önemli unsurlarından olan “Rekabet Üstünlüğü” oluşturma kavramından bahsedeceğiz.

Türkiye’de şirket ömürleri, dünya ortalamalarıyla karşılaştırıldığında oldukça kısadır. Türkiye’de kurulmuş ve halen hayatta olan en eski işletmelerden birincisi 1777 yılında kurulmuş olan Hacı Bekir Lokumları’dır ve 235 yıldır hayattadır. İkincisi ise 1860 yılında kurulan Vefa Bozacısı’dır ve 152 yıldır varlığını sürdürmektedir (ATİKER, 2012) .

Aslında Türkiye’de kurulan en eski şirket 1623 yılında İstanbul’da kurulan Zilciyan şirketidir. Ancak şirket kurucuları 1929 yılında ABD’ye göç etmiştir ve ticari faaliyetlerini ABD’de devam ettirmektedir (SARRAFOĞLU, 2012).

Bank of Korea tarafından yapılan bir araştırmadan elde edilen verilere göre Japonya’da 200 yaşının üstünde 3.146 firma, Almanya’da 837 firma, Hollanda’da 222 firma, Fransa’da ise 196 firma bulunmaktadır (BARAN, 2012).

Türkiye’de ise 200 yaşına ulaşmış sadece bir firma bulunmaktadır.

Cubbin ve Geroski, 217 büyük İngiliz işletmesinin 1951 ve 1977 yılları arasındaki karlılık dinamiklerini incelemişlerdir. Amaçları; bir işletmenin karının hem endüstriye hem de işletmeye özgü faktörlerden kaynaklandığını ve her ikisinin de bağımsız davrandığını ispatlamaktı.  Bu inceleme neticesinde, çoğu şirketin karı normal düzeyde seyrederken, uzun dönemde ortalamanın üzerinde kalıcı karlılık gösteren işletmeler de gözlemişler, bu kalıcı karlılığın endüstriye özgü faktörlerden değil işletmeye özgü faktörlerden kaynaklandığı tespit etmişlerdir.  Başka bir ifadeyle karlı bir sektörde zaten doğası gereği çok kar etmemişler tam aksine aynı sektördeki bazı işletmeler zarar ederken bazıları geliştirdikleri değerler sebebiyle karlılıklarını artırmıştır.

Mueller ise; 1988 yılında yaptığı benzer bir araştırmada 600 Amerikan imalat işletmesinin, 1950-1972 yılları arasındaki 23 yıllık varlıkları üzerinden karlılıklarını analiz etmiştir. İşletmeler sanayi ortalamasının üzerinde (A grubu) ve altında (B grubu) performans gösterenler olmak üzere iki gruba ayrılmıştır. Zaman içerisinde, A grubu bazı işletmelerin karları düşme eğilimi gösterirken, B grubu bazı işletmelerin karları yükselme eğilimi göstermiştir. Yani bazı büyük işletmeler daha az kar yaparken küçük işlermelerin karları artma eğilimi göstermiştir.

Neden aynı endüstrideki bazı işletmeler diğerlerinden uzun dönemde sistematik olarak daha iyi performans gösteriyor?

Sevgili Okuyucu;

Bir işletmenin amacı; en temel anlamda performansını, kar, hizmet, tercih edilirlik, beğenilme adına ne derseniz deyin, performansını uzun dönem sürdürebilecek şekilde arttırmaktır.

Bazı işletmelerin diğerlerinden sistematik olarak uzun dönemde daha iyi performans göstermesi “Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü” (SRÜ) ile açıklanmaktadır. Prof. Michael Everett PORTER tarafından 1985 yılında “Uzun dönemde ortalamanın üzerinde performansın temeli Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğüdür” diyerek, bu kavrama ilk kez akademik anlamda dikkat çekmiştir.

Peki, rekabet nedir?  Tercih edicilerin (satın alan, hizmet alan, izleyen, okuyan, beğenen) organizasyonun arz ettiği ürün ya da hizmeti, pazardaki diğer alternatifler arasından tercih etme eylemini sürekli sağlayabilme kabiliyeti olarak açıklayabiliriz.

Maliyet Minimizasyonu ve İndirimler Birer Rekabet Stratejisi Değildir

Rekabet denince akla ilk önce fiyat politikası gelir. Klasik işletmelerde ayakta kalmanın, genellikle maliyeti minimize ederek ya da fiyatlarda indirime gidilerek yapılacağı düşünülür. Tasarruf ve indirimler rekabet stratejisi değildir. Maliyetleri düşürerek rakiplerle rekabet edilemez. Geçici bir süre maliyetleri düşürebilirsiniz ama geliriniz aynı kalır. İşin ironik tarafı rakipler de bir süre sonra maliyetlerini düşürerek ya da indirim yaparak sizi başladığınız noktaya getirirler.

Silk&Cashmere CEO’su Ayşen Zamanpur bu paradoksu çok güzel ifade ediyor: “Fiyatta rekabete inanmıyorum. Sizden 3 kuruşa ucuz üretip 5 kuruş ucuza satacak biri her zaman olacaktır. Seçilme nedeniniz yalnız fiyat olmamalı” derken aslında satır arasında kaynak/maliyet üstünlüğü, farklılaştırma üstünlüğünden daha az sürdürülebilirdir demek istiyor.

Rekabetin ne düzeyde ve hangi şeklide olduğunun anlaşılması için rakip ve Pazar çok iyi analiz edilmelidir.

Rekabet Analizi Nasıl Yapılır?

Bir işletmenin doğru bir rekabet analizi yapmadan sürdürülebilir üstünlük sağlaması mümkün değildir. Bu maksatla Porter’in “5 Güç Analizi” işe yarayacak bir metodolojilerden birisi olarak karşımıza çıkar. Kısaca bahsetmek gerekirse;

1. Olası rakiplerin tehdidi dikkate alınmalıdır. Rakiplerin sayısı ve gücü, rekabet ortamını şekillendirir. Rakiplerin güçlü ve zayıf yanları ile farklı yetenekleri mutlaka analiz edilmeli, bunlar işletmenin güçlü ve zayıf yanları ile karşılaştırılmalıdır.
2. Tedarikçilerin pazarlık gücü işletmenin uzun vadeli planlarını ve maliyetlerini doğrudan etkiler. Hammadde ya da mamul madde, hizmet veya finansman tedarikçilerinin yaptırım güçleri ortaya konmadan ileriye dönük uzun vadeli planlama yapılmamalıdır. Az sayıdaki tedarikçinin yatırım gücü bir o kadar fazladır.
3. İkame malların tehdidi araştırılmalıdır. Farklı sektörlerde üretilen, işletmenin ürettikleri aynı hatta benzer olmayan ancak alternatifi olabilecek mallar işletmenin satışlarını olumsuz etkiler. İkame mal ne kadar çeşitli ve alternatif oluşturacak özellikte ise işletmenin maruz kalacağı tehdit de o kadar fazla olacaktır.
4. Müşterilerin pazarlık gücünün satınalma davranışını etkileme seviyesi incelenmelidir. Müşteri sayısı az ise yaptırım gücü çoktur.
5. Sektöre yeni giriş tehditleri çok iyi analiz edilmelidir. Sektörde mevcut işletmeler için; sektöre yeni girme potansiyeline sahip işletmelerin yarattığı tehditlerin bu kapsamda anlaşılması gerektiği gibi sektöre yeni girecek işletmenin karşılaşacağı yatırım/işletme maliyeti, mevzuatın dayattıkları, marka bilinci ve bilinirliğinin oluşturulması, ürün çeşitliliği gibi parametreler de sektöre yeni girişte tehdit olarak algılanmalıdır.

İşletmeler işte tüm bu tehditlere sahip oldukları değer, varlık ve yeteneklerini kullanarak karşı koymaya çalışırlar.

İşletmelerin Temel Yetenekleri

Kısa zamanda taklit edilebilen veya herkes tarafından kolaylıkla temin edilen sıradan varlık ve yeteneklerle yola çıkan işletmeler bir süre sonra kepenk kapatmaya mahkûm olurlar. Oysa;

• Kaynakları sürdürülebilir temine müsait olan,
• Bir ruh, bir kavram, bir değer ortaya koyan,
• Nadir olan,
• İkame ve taklit edilemeyen,
• Taklit edilebilse bile çok pahalıya mal olan yeteneklere sahip,
• Müşteri ve işgörenlerden sürekli aldığı geri bildirimlerle interaktif tasarım, gelişim ve üretim metodunu benimseyen,
• Satış hizmet sonrası desteğe önem veren
• En önemlisi müşteri sadakatini yapacağı satıştan çok benimseyen işletmeler rekabet üstünlüğüne giden yolda önemli avantajlara sahip olurlar.

Ürününüz eskimişse, maliyet minimizasyonu adı altında yeni yatırımlar yapılmıyorsa, hedef kitlenin satın alma davranışındaki değişiklikler ve rakiplerin arz ettiği ürün dikkate alınmıyorsa, ürün ya da hizmetiniz ne kadar çok satıyor olursa olsun bir süre sonra en sadık müşteri kitlesi dahi işletmeden uzaklaşacaktır.

Tam aksi bir önerme yapmak da mümkün. Ürününüz ne kadar taklit edilirse edilsin, markanız ne kadar eski olursa olsun, bir hikâyeniz varsa, bu hikayeye müşteriyi dahil edebilmilseniz, değer ortaya koyabilmişseniz, satış sonrası hizmetiniz ciddiyetle devam ediyorsa taklit ya da alternatif ürünler satışlarınızı olumsuz etkileyemez.

Ürünler aslında günümüz tasarım ve teknoloji ortamında çok kolay taklit edilebiliyor hatta daha güzeli yapılabiliyor.

Rakiplerin muhtemel taklitçilik girişimlerine ve endüstrideki muhtemel değişimlere rağmen rekabet üstünlüğü uzun dönemde var olmaya devam ediyorsa bu üstünlük sürdürülebilirdir.

Sağlam bir felsefesi olan, işletmeyi oluşturan personel ve müşterilerle içselleştirilmiş, doğru değer, kavram ve kurgular oluşturan ve bunları koruyan, ruh sahibi ve kurum kültürü olan markalar asla tam anlamı ile taklit edilemezler.

Dr. Ahmet SEVİÇİN rekabet üstünlüğünün, rakiplerin muhtemel taklitçilik girişimlerine ve endüstrideki muhtemel değişimlere rağmen uzun dönemde var olmaya devam edeceği bekleniyorsa bu rekabet üstünlüğünün sürdürülebileceğini ifade eder (SEVİÇİN, 2009).

Rakiplere sağlanan üstünlük ya da değer oluşturan farklılık sayısı arttıkça sürdürülebilirlik de artar.

Tüketici, pazardaki ürünler arasında satın alma kararını etkileyebilecek önemli özelliklerinde bir farklılık algıladığında o ürünü alma temayülü gösterir. Elbette bu farklılığın, işletme ve rakipleri arasındaki yetenek açığının doğrudan bir sonucu olması gerekir. Hem ürünün önemli özelliklerdeki farklılıkların hem de yetenek açığının uzun sürmesi sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü de beraberinde getirir.

Dokunmatik ekran 1965 yılında İngiltere Kraliyet Radar Kurumu’nda görevli E. A. Johnson tarafından icat edilmiş, bu teknolojiyi 1970’te sıradan ekranlara ilk defa  ABD’li bilim adamı Sam Hurst uygulamış ama tam 27 yıl sonra bu işten para kazanan Steve Jobs ve Apple olmuştur.

Tarihin en çok satan telefonu yaklaşık 255 milyon adet ile Nokia 1100, tüm zamanların en çok satan 10 telefonundan 9’u Nokia iken 2017’nin üçüncü çeyreğindeki satış rakamları şöyle gerçekleşti.

Marka	Satış Miktarı (milyon)
Samsung	82,8
Apple	46,7
Huawei	39,1
Oppo	30.0
Mi Xiaomi	28.0
Nokia	8,8

 

Akıllı telefon pazarının ilk ve en önemli oyuncusu Nokia rekabet edemediği ve yeni yetenekler geliştiremediği ligden düştüğü gibi artık varlık mücadelesi vermeye başlamıştır.

Çin malı akıllı telefonların biraz Samsung biraz Iphone’dan kotardıkları özelliklerle aslında bu markalardan çok daha sofistike ve ucuz telefon yaptıkları bir gerçek. Fakat satış rakamlarında Samsung ve Iphone’un hala ezici üstünlük sağlamaları ancak ortaya koydukları felsefe ve değerlerle açıklanabilir.

İşletmelerin Temel Yeteneklerini Artırma Teknikleri

Endüstri yapısındaki değişiklikler, sektörel dinamikler ya da müşterinin satın alma davranışlarındaki değişiklikler, bir zamanlar işletme için rekabet üstünlüğü oluşturan bir kavramı, değersizleştirebilir ve onu rekabet üstünlüğü kaynağı olmaktan çıkartabilir. İşletmeler bu sebeple değer ve farklılık oluşturmak, geliştirmek ve bunları korumak için iç kuvvetleri yanında bazı tekniklerden de yararlanmalıdırlar. Bunlar;

• Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management)
• Süreç Yenileme (Re-engineering)
• Kıyaslama (Benchmarking)
• İnovasyon Yönetimi (İnnovation Management)’dir.

Şimdilik bu tekniklerin her birini başka bir makale konusu yapmak üzere yalnız isimlerini söylemekle yetinelim.

Son söz; temiz ve ahlaklı rekabet, ürün ve hizmetin kalitesini artırarak seçicilerin tercihine doğru fiyatlandırılmış, en kaliteli seçenekleri getireceği gibi işletme ve organizasyonları da aslında ait oldukları lig ya da sektöre gitmeye zorladığından ticari hayatın olmazsa olmaz dinamiklerinden birisidir.

 

KAYNAKÇA:

ATEŞ, R. (2012). Dünyanın En Yaşlı Şirketi Neden Battı? . MAYIS 12, 2017 tarihinde sirketdoktoru.net: http://www.sirketdoktoru.net/content/view/164/40/ adresinden alındı

ATİKER, M. (2012). STRATEJİK YÖNETİMDE GENEL ÇEVRE ANALİZİ. KTO KARATAY ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI, 2-3.

BARAN, A. (2012). Uzun Ömürlü Olmanın Sırları. MAYIS 11, 2017 tarihinde Ali BARAN, “Uzun Ömürlü Odndenbgndenyrndan : Ali BARAN, “Uzun Ömürlü Olm http://dndenbgndenyrndan.blogspot.com/2012/01/uzun-omurlu-olmann-srlar.html, adresinden alındı

CUBBIN, J., & GEROSKI, P. (1987). The Convergence of Profits in the Long Run. The Journal of Industrial Economics,, 427-442.

SARRAFOĞLU, F. (2012). Aile Şirketleri Niye Uzun Olmuyor? MAYIS 11, 2017 tarihinde netpano.com: http://www.netpano.com/makale/?makale=1084 adresinden alındı

SEVİÇİN, A. (2009). SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ ÜZERİNE BİR İNCELEME. ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi C.5, 171-185.